En una tarde tormentosa en Bentonville, Arkansas, un gerente regional de Walmart contó una historia sobre un momento en el que su humanidad se quedó corta.
Era un gerente de tienda de 24 años que intentaba ansiosamente que sus trabajadores instalaran exhibidores de productos de Halloween. En cambio, los trabajadores estaban reunidos alrededor de los televisores en el departamento de electrónica. Era la mañana del 11 de septiembre de 2001.
“¿Por qué no estamos aquí organizando Halloween? ¿Por qué no se ha hecho todavía? recordó haber dicho. No entendió completamente lo que estaba sucediendo hasta que un trabajador lo atacó entre lágrimas y le explicó que tenía parientes en la ciudad de Nueva York.
“No me tomé ni un minuto para examinar la sala para comprender las ramificaciones de mis palabras y mis acciones”, dijo a sus oyentes el ex gerente de tienda, David Seymore, ahora vicepresidente regional de Walmart. “Crecí muy rápido ese día”.
Sus comentarios pretendían ser una lección objetiva. Seymore, que ahora administra 110 tiendas en el sur y el medio oeste con un negocio anual de 11 mil millones de dólares, estaba hablando con un grupo de gerentes de tiendas de Walmart y Sam’s Club que habían venido a la sede de Walmart para asistir a un programa de capacitación en liderazgo que tuvo lugar casi todas las semanas en el minorista desde julio de 2022.
Los gerentes de tiendas de Walmart y Sam’s Club dirigen empresas multimillonarias y dirigen a cientos de trabajadores. Su capacidad para impulsar las ventas tiene un efecto directo en los ingresos de la empresa, que ascendieron a 648.100 millones de dólares el año pasado en todo el mundo.
Pero la empresa dice que su estilo de gestión también importa. La mayoría de las semanas, Walmart lleva a un grupo de 50 personas de todo el país (alrededor de 1.800 el año pasado en total, y se esperan 2.200 este año) a lo que llama su Academia de Gerentes.
A lo largo de las sesiones, los capacitadores refuerzan el mensaje de que el éxito de Walmart sólo es posible si los gerentes de las tiendas cuidan de sus trabajadores, de los clientes y de la comunidad donde operan.
“La intención de la academia es salir sabiendo cuáles son nuestros valores, cuáles son nuestras expectativas de los líderes, cómo operamos efectivamente con el objetivo de poner a nuestra gente en primer lugar”. dijo Donna Morris, directora de personal de Walmart Inc.
A lo largo de los años, Walmart (el mayor empleador privado de Estados Unidos con 1,6 millones de trabajadores) ha sido acusado de estar más centrado en los resultados que en la gente de sus tiendas. En demandas y a través de campañas sindicales infructuosas, los trabajadores de Walmart han dicho que las prácticas comerciales de la empresa han sido perjudiciales para su salud física, mental y emocional.
En un caso de 2022, una trabajadora con un problema de salud murió durante su turno cuando una tienda tenía escasez de personal y se dice que el gerente de su tienda le dijo que “se recuperara” cuando pidió irse a casa, según un informe de The Nueva República.
Morris se negó a comentar sobre ese caso, pero dijo que “siempre nos centramos en asegurarnos de que nuestra gente sea la primera línea en lo que un gerente debería pensar”.
Walmart no es la única empresa que se centra en lograr que sus directivos piensen de esa manera. El enfoque en el liderazgo compasivo se convirtió en un tema de conversación notable para las empresas hace unos dos años, dijo Jessica Kriegel, consultora de capacitación en el lugar de trabajo que ha investigado el tema.
“La gran idea aquí es que el hecho de que los empleados se sientan atendidos está directamente relacionado con la comunicación”, dijo Kriegel. “Y las personas que más se comunican con la primera línea son sus supervisores. Es por eso que los supervisores de primera línea son tan críticos, porque si se comunican de manera efectiva, la fuerza laboral se siente atendida.“
La mayoría de los ejecutivos de Walmart participaron en el predecesor de la Manager Academy, el Walton Institute, que se inició en los años 1980. Y la capacitación tiene un impacto más amplio: muchos líderes de Walmart eventualmente se trasladan a otras empresas de la industria minorista.
“Ese Instituto Walton fue una manera increíble de sumergirse en la cultura de Walmart estando lejos de casa”, dijo Horacio Barbeito, quien pasó 26 años en la compañía. “Y luego regresarías a tu mercado realmente lleno de mucha cultura empresarial y luego te convertirías en embajador y catalizador”. Dejó Walmart en 2022 para dirigir Old Navy, un minorista que considera que tiene un objetivo y valores corporativos similares.
John Furner, director ejecutivo de Walmart US y nativo de Arkansas cuyo padre también trabajaba en Walmart, comenzó su carrera como empleado por horas en el minorista en 1993. A medida que ascendía de rango, recibió capacitación en el Instituto Walton. También se centró en la cultura corporativa, pero en aquel entonces la empresa todavía era relativamente pequeña y era factible conocer a los altos directivos.
“No eras un número”, dijo Furner. “No eras simplemente alguien que se suponía que debía dar resultados”.
Pero especialmente desde el inicio de la pandemia, los gerentes de las tiendas han asumido nuevos desafíos, sorteando cambios entre compras en la tienda y en línea, una mayor rotación de trabajadores y, a veces, compradores rebeldes. Y a medida que la empresa se ha disparado, se ha vuelto más difícil lograr que se sientan conectados con la misión corporativa. Furner sugirió al director ejecutivo global de Walmart, Doug McMillon, que era hora de que la empresa volviera a implementar un programa de capacitación presencial para gerentes de tienda.
Durante la formación, hablan ejecutivos antiguos y actuales, incluido el Sr. Furner. (Los participantes incluso conocen al fundador de la compañía, Sam Walton, algo así. En el museo patrimonial de la compañía hay un holograma del Sr. Walton explicando cómo usó sandías y paseos en burro para atraer inicialmente a la gente a las tiendas). Los asistentes reciben un recorrido de una hora por los alrededores. sede donde los ejecutivos que pasan se detienen y charlan, y a veces reciben preguntas sobre el negocio.
Las cosas también se vuelven específicas. Los gerentes participan en sesiones de trabajo sobre cómo hacer que todos sus trabajadores, desde los mecánicos en el departamento de reparación de automóviles hasta los trabajadores del turno nocturno que limpian los pisos y los que reponen manzanas en el departamento de comestibles, sientan que están contribuyendo a un proyecto más grande. mision corporativa. Hacen una lluvia de ideas sobre cómo abordar cuestiones tanto generales (comprender los valores de otras personas) como particulares (errores de programación).
El programa hace que los gerentes de tienda piensen no solo en lo que les espera a continuación, sino también en cómo mantener a las personas que les reportan comprometidas y encontrar otras oportunidades en la empresa para ellos. Y al fin y al cabo, Walmart se dedica a vender y mide la eficacia de este programa sobre esa base.
Con “gerentes de tienda realmente fuertes que estén impulsados por propósitos y valores”, dijo Lorraine Stomski, quien dirige los programas de aprendizaje y liderazgo de Walmart, “podemos generar resultados comerciales más sólidos”.
Walmart también ha estado mejorando los incentivos para mantener motivados a los gerentes y evitar que se vayan en busca de otras oportunidades. Este año ha aumentado el salario de sus gerentes de tienda, aumentando el salario base a 128.000 dólares, y anunció concesiones de acciones de hasta 20.000 dólares. Los gerentes de alto desempeño de Walmart ahora tienen la capacidad de ganar más de 400.000 dólares al año.
En entrevistas concertadas por Walmart, los gerentes de tienda que participaron en el programa dijeron que disfrutaron el énfasis en la cultura corporativa durante la capacitación. Laurice Miller, gerente de tienda de 39 años en Sam’s Club en Keller, Texas, que comenzó hace 20 años como empleada por horas y ahora dirige a 165 personas, dijo que antes de asistir en enero, había recibido algunos comentarios de la gente. trabajando para ella: buscaban construir una relación con ella.
Desde que participó en el programa, dijo que ha hecho tiempo para charlas informales. (“¿Cómo estuvo tu fin de semana? ¿Qué puedo hacer para ayudar?”) “Creo que eso es fundamental cuando están juntos durante ocho horas, 40 horas a la semana”, dijo.
Daniel Harrelson, gerente de tienda de 30 años en Fayetteville, Arkansas, participó en la capacitación en octubre. Comenzó en Walmart como empleado por horas y fue ascendido a gerente de tienda durante la pandemia y supervisa a 450 trabajadores.
Se enteró de los recursos que la empresa reserva para los trabajadores necesitados, como clases de asesoramiento gratuitas y fondos para quienes enfrentan crisis de vivienda que podrían surgir debido a incendios o violencia doméstica. Para algunos de sus trabajadores, “Walmart suele ser una de las únicas cosas estables que tienen”, dijo.
También hubo elementos más ligeros en el entrenamiento que le ayudan a reforzar la cultura. Tomemos como ejemplo las reuniones que los directivos mantienen en la tienda con sus trabajadores. Todos comienzan con una entusiasta alegría, una tradición que Sam Walton comenzó en la década de 1970.
Durante la pandemia, se abandonaron las reuniones grandes para seguir las pautas de distanciamiento social. La alegría también quedó en el camino. Pero la capacitación, dijo, le ayudó a darse cuenta de lo importante que era restaurar la costumbre.
“No es nada espectacular, pero es algo divertido”, dijo. “Aligera el ambiente y es algo que hizo Sam Walton”.