Antes del domingo, Colombia estaba emergiendo en silencio como un refugio para las marcas multinacionales que buscan un lugar estable para hacer sus productos en un momento de agitación geopolítica y ambiental.
Las amenazas del presidente Trump de aumentar los aranceles a las importaciones de China estaban obligando a las empresas a disminuir su dependencia de las fábricas en ese país.
Las empresas estaban estableciendo plantas más cerca de los Estados Unidos, una tendencia conocida como cercano. México se había convertido en un destino popular, pero el voto de Trump de imponer aranceles a las importaciones mexicanas también estaba agregando riesgo a esa estrategia.
Colombia, por el contrario, apareció de forma segura del enfoque de Trump. Desde 2018, unos $ 7.6 mil millones en inversión extranjera se han comprometido con más de 300 proyectos en Colombia relacionados con el cercano a la descarga, según Procolombia, una oficina de comercio gubernamental. Las empresas estadounidenses representan más del 40 por ciento de todas las inversiones extranjeras, la fuente individual más grande.
“La cercanía no es solo una moda pasajera”, dijo Todd Fagley, director ejecutivo de Medsource Labs, una compañía de equipos médicos con sede en Chanhassen, Minnesota, que estableció una fábrica en Colombia hace tres años. “El mundo solo se volverá más difícil de maniobrar”, agregó.
Pero el Sr. Fagley no anticipaba los eventos del domingo por la tarde.
El presidente Trump, enfurecido por la negativa de su homólogo colombiano de aceptar vuelos militares estadounidenses entrantes cargados de inmigrantes deportados, declaró que estaba dando una palmada en el 25 por ciento de todas las importaciones de Colombia. Horas después, la Casa Blanca declaró la victoria, anunciando en un comunicado que el gobierno colombiano había acordado “la aceptación sin restricciones de todos los extranjeros ilegales de Colombia”. Las tarifas se “celebrarían en reserva”, agregó la declaración.
Por el momento, el comercio presumiblemente continuaría sin obstáculos. Pero el episodio subrayó las crecientes complejidades del comercio internacional a medida que Trump ejerce la amenaza de los aranceles como un instrumento principal de política.
El Sr. Fagley, de 54 años, el cofundador de MedSource, ya se había acostumbrado a la reenvío volátil de la cadena de suministro global. Un triatleta competitivo con un Iron Man en su haber, no es uno para sentarse esperando ver qué sucede después. Desde que fundó su compañía en 2002 utilizando una hipoteca de $ 75,000 en la casa de su esposa, con frecuencia ha girado a puntos en todo el mundo en respuesta a circunstancias cambiantes.
Inicialmente, MedSource se basó casi exclusivamente en fábricas en China. En su primer viaje allí a principios de la década de 2000, el Sr. Fagley se enteró de que podía obtener kits médicos de emergencia utilizados por los paramédicos para aproximadamente una décima parte del precio en los Estados Unidos. A medida que MedSource se expandió a otros productos, llegó a depender de dos docenas de fábricas en China para aproximadamente el 95 por ciento de su producción.
En 2014, MedSource desarrolló un nuevo tipo de tubo intravenoso, confiando una fábrica asociada en la provincia china de Jiangsu para fabricarlo. Unos meses más tarde, mientras estaba en una feria comercial, el Sr. Fagley se horrorizó por detectar prototipos de su nuevo producto que exhibe otra compañía china.
Sacudido por lo que parecía un robo de propiedad intelectual, el Sr. Fagley trasladó la producción del nuevo dispositivo a la India.
Dos años más tarde, compró una fábrica cerca de Bloomington, Indiana, para expandir su variedad de productos intravenosos. Saboró las posibilidades de marketing de hacer sus productos en los Estados Unidos, pero los resultados financieros fueron otro asunto.
“Perdimos dinero cada año”, dijo, culpando a los salarios estadounidenses más altos y los costos de cumplir con las regulaciones nacionales. Finalmente cerró la planta y trasladó su producción a la India.
Todo el tiempo, los eventos conspiraron para aumentar su deseo de depender menos de China. El primer mandato del Sr. Trump trajo aranceles a cientos de miles de millones de dólares en importaciones chinas. El presidente Joseph R. Biden Jr. avanzó esa política.
Luego, la pandemia surgió en China, deteniendo la producción de productos clave de Medsource. Cuando las fábricas chinas reanudaron la producción a fines de 2020, una oleada de pedidos de fábricas abrumó la industria del transporte marítimo, enviando los precios al alza.
MedSource transportaba frecuentemente piezas desde fábricas chinas a una planta en Minnesota, donde las reunía en productos terminados. Antes de la pandemia, enviar un contenedor de Shanghai a Minneapolis cuesta un promedio de $ 4,000. A principios de 2021, ese mismo viaje corría hasta 10 veces más.
“Este no era un futuro sostenible”, dijo Fagley. “La gente se estaba dando cuenta de las vulnerabilidades de la cadena de suministro”.
Mientras él y su equipo descubrieron cómo reaccionar, se decidieron por la necesidad de acercar algunas órdenes de fábrica a los Estados Unidos. El Sr. Fagley asumió que México sería una buena opción. Su equipo visitó Costa Rica, pero la fuerza laboral era demasiado pequeña. Consideraron la República Dominicana.
Luego, un socio libanés de MedSource presentó a la compañía a Elias Daffach Saker, un aspirante a emprendedor nacido y criado en Cartagena.
El abuelo del Sr. Daffach había llegado a la ciudad, un lugar de rascacielos brillantes que se elevan sobre los fuertes españoles de la era colonial en una península que se extendía hacia el Caribe, desde su Siria natal en la década de 1930 para intentar la agricultura.
El Sr. Daffach, de 55 años, había trabajado en el negocio de los restaurantes familiares y luego en ventas para una empresa que estaba haciendo jeringas. Hablaba inglés con fluidez, después de haber estudiado en una universidad comunitaria en Ohio. En mayo de 2021, voló a Minneapolis para encontrarse con el Sr. Fagley.
Colombia no parecía ser la solución al problema de inclinarse demasiado en China. En la imaginación popular estadounidense, el país conjuró asociaciones con café y conflictos armados más que la industria. Pero el Sr. Daffach lanzó Medsource en una iteración actualizada: Colombia era un país de 52 millones de personas donde, a pesar de los continuos brotes de hostilidades armadas en algunas áreas, el desarrollo ha avanzado.
Cartagena tenía uno de los puertos de contenedores más grandes de América del Sur, incluidas las conexiones con Jacksonville, Florida, donde Medsource tenía un centro de distribución. El viaje podría completarse en solo una semana, en comparación con cuatro semanas desde China hasta la costa este.
La ciudad también era un centro de la industria del petróleo centrado en una gran refinería. Eso significaba que tenía existencias de un material clave derivado del petróleo: plásticos.
MedSource pronto forjó una empresa conjunta, con el Sr. Daffach a cargo. La producción comenzó en una fábrica arrendada en 2022, comenzando con sábanas desechables para las cabras utilizadas en ambulancias. Al año siguiente, la compañía se mudó a su propio espacio en una zona de libre comercio.
Los costos de hacer bienes en la planta de Colombia generalmente estaban dentro del 10 por ciento de los de China, dijo Fagley. Anteriormente, esa brecha era insostenible. Pero la experiencia del mundo en quedarse sin artículos clave durante la pandemia (máscaras médicas, medicamentos, ventiladores) ha cambiado el cálculo.
El valor de una mayor resistencia se amplificó a fines de 2023 cuando los rebeldes hutíes en Yemen comenzaron a disparar misiles en barcos en el Mar Rojo en solidaridad con palestinos bajo el asalto israelí en Gaza. Eso cerró efectivamente el Canal de Suez, una arteria vital para el envío entre Europa y Asia.
El mismo año, una sequía en América Central dejó caer los niveles de agua en el Canal de Panamá, lo que obligó a sus supervisores a restringir los barcos que podrían pasar.
Mientras el Sr. Fagley se paraba dentro de la fábrica una mañana de este mes, inspeccionando el piso de un entrepiso, tres docenas de mujeres flotaban sobre las máquinas de costura, cosiendo cintas de tela sintética en equipos médicos que se habían hecho en China.
Algunas manijas fijas a los lados de las camillas que serían compradas por el ejército de los Estados Unidos. Otros cosieron hojas desechables. Mariselis Pajaro, de 41 años, era parte de un equipo que preparaba puños para prevenir la contaminación durante los exámenes de presión arterial.
Antes de unirse a la fábrica hace tres años, la Sra. Pajaro sostuvo a su familia en trabajos de costura a tiempo parcial, ganando quizás $ 100 al mes. Ella vivía en un carril de tierra en la ciudad de Turbana. Las ratas, serpientes y mosquitos con fiebre del dengue frecuentemente penetraron en las tablas podridas de su casa de madera. La lluvia se filtró a través de las oxidadas sábanas de metal de su techo. Cada tormenta la dejó ansiosa de que su casa colapsara.
En la fábrica, ella ganaba tres veces más. Su hija, de 21 años, y su hijo, de 20, también trabajaron en la planta. Sus salarios colectivos les habían permitido construir una casa de ladrillos a una cuadra de distancia. Compraron una moto, volviendo el viaje al trabajo, un camión de pésimo a una plaza de la ciudad, luego un viaje en autobús de 40 minutos, en un tiro recto de 20 minutos sobre sus propias ruedas.
“Nunca antes había tenido la experiencia de un ingreso estable”, dijo Pajaro. “Me siento mucho más seguro”.
Mientras el Sr. Fagley y el Sr. Daffach reflexionaron sobre lo rápido que se expandía, prestaron atención a la disponibilidad local de los suministros necesarios. Su mayor proveedor de tela, una fábrica en Bogotá, estaba dibujando casi todas sus materias primas dentro de Colombia, lo que limita el potencial de retrasos.
El Sr. Daffach planeaba comenzar a hacer vestidos médicos a finales de este año. Un cliente estadounidense quería cuatro millones por año. El Sr. Daffach prefería comenzar con un millón para asegurarse de que pudiera satisfacer los estándares de calidad.
La compañía planeaba agregar una segunda historia a su fábrica, pero primero quería claridad sobre los incentivos fiscales disponibles.
En una tarde reciente, el Sr. Fagley y el Sr. Daffach visitaron al alcalde de Cartagena, Dumek Turbay, en la casa de aduanas coloniales que sirve como Ayuntamiento, buscando su ayuda para navegar por la burocracia.
El Sr. Turbay señaló que el puerto de Cartagena había comenzado como punto de entrada para los españoles, que llegaron buscando extraer productos valiosos. Creció como un punto de entrada para las personas esclavizadas traídas de África. Hoy, agregó, el mismo puerto era una pieza central de planes para desarrollar riqueza para la gente local.
“Es una oportunidad”, dijo Turbay.
Más tarde, el Sr. Fagley y el Sr. Daffach recorrieron la terminal de contenedores más grande en el puerto. Se les informó sobre las intenciones del puerto de expandirse. Tomaron tranquilidad de un mapa que se les presentó: líneas punteadas que vinculan Cartagena con los puertos a lo largo de la costa este de los Estados Unidos. Aquí había un corredor que evitaba tanto los canales de Panamá como los de Suez, uno libre y claro de lo que vino después en la relación estadounidense con China.
“Es tan seguro como puede llegar en un mundo inseguro”, dijo Fagley.
Sin embargo, menos de dos semanas después, Trump complicó esa afirmación, ofreciendo un recordatorio de que, bajo su mandato, cualquier cosa relacionada con el comercio llega acompañada de incertidumbre.
Para entonces, el Sr. Fagley estaba en una feria comercial en Dubai, reuniéndose con socios potenciales de los Estados Unidos y de todo el mundo.
“Lo que más nos importa para nosotros son los pacientes a los que atendemos y la seguridad de la cadena de suministro de los Estados Unidos para dispositivos médicos críticos”, dijo Fagley por texto el domingo por la noche, y agregó que la compañía “sigue siendo flexible en su estrategia”.
